Aplicación de metodologías de excelencia empresarial: Hoshin Kanri y Six sigma DMAIC para el despliegue de visión y objetivos y la mejora del desempeño de procesos en una empresa que brinda servicios logísticos de información

• Autores: Loayza Carbajal, María Jimena, Ayala Escalante, Juan Carlos
• Formato: tesis de grado
• Fecha de Publicación: 2018
• Institución: Universidad Católica San Pablo
• Repositorio: UCSP-Institucional
• Lenguaje: español
• OAI Identifier: oai:repositorio.ucsp.edu.pe:20.500.12590/15659
• Enlace del recurso: https://hdl.handle.net/20.500.12590/15659
• Nivel de acceso: acceso abierto
• Materia: Ingeniería; Hoshin; DMAIC; Objetivos; Mejora; Proceso; https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.11.04

En la presente tesis se implementó las metodologías Hoshin Kanri y Six Sigma DMAIC, en una empresa que realiza actividades de Gestión Logística de Información por 30 años, la cual ha visto afectada su utilidad obtenida a lo largo de los años por el incremento del monto de penalidades, reclamos y el incremento de errores en los procesos. La gestión estratégica de la organización es importantísima para lograr el éxito y la sostenibilidad en el tiempo. Una herramienta importante se utilizó para el despliegue la visión, misión y objetivos estratégicos hacia todos los niveles jerárquicos de la empresa, promoviendo su participación, Hoshin Kanri. Etimológicamente: Administración o control de la brújula de la organización. Este proceso consensuado de explicación y aceptación de objetivos se trabajó a través del “Catchball” (Coger la Pelota). De la misma manera los objetivos o hoshin (fines), deben contar con planes de acción para lograrlos (medios), los cuales representan los hoshin del siguiente nivel. De manera paralela a la implementación del hoshin se desarrolló la metodología DMAIC, con la finalidad de resolver los problemas principales de la organización, Los hoshin de la Gerencia General no se desplegaron de manera inmediata, ya que los problemas actuales aún no tenían alternativas de solución definidas, por ello fue en esta etapa donde se integraron hoshin con DMAIC. Posteriormente la fase Implementar de DMAIC, se dio de manera paralela con el seguimiento de los hoshin establecidos y finalmente se desarrolló tanto el seguimiento hoshin a través de su matriz y la medición de los resultados y control posterior de las mejoras establecidas en DMAIC para conseguir los resultados esperados. La metodología DMAIC inicia con: En la etapa de Definición se determinó mediante Pareto, los principales errores que afectaban a la ejecución del servicio, teniendo el retraso más del 50% de la penalidad, y el resto estaba constituido por el no envío de GPS y errores en la calidad de notificación. En la etapa de Medición se utilizó la información de las variables identificadas en la etapa de definición, que se almacena en el Software. Se utilizó herramientas de control estadístico de procesos para las mediciones de variabilidad y capacidad de proceso. En la etapa de Análisis se determinó y analizó las causas que originan los errores (retrasos, no envíos de GPS y errores en calidad de notificación) mediante herramientas de calidad: Lluvia de ideas, diagramas de afinidad, diagrama de relaciones, graficas de árbol que posteriormente fueron priorizados. En la etapa de Implementación el Comité SSMM determinó las mejoras alineadas a los objetivos estratégicos (Hoshin de Gerencia General) y se trabajó el despliegue hoshin a niveles inferiores. Las mejoras implementadas estuvieron relacionadas a: mejora de métodos de trabajo, gestión por indicadores, implementación de un SGC y capacitaciones. En la etapa de Control se vuelve a medir la variabilidad y capacidad de las variables de retraso, GPS y errores, con la finalidad de verificar los resultados de las mejoras. Y como monitoreo periódico del proceso se actualiza el tablero de control alimentado con los indicadores y hoshin establecidos a cada nivel. Finalmente, con las metodologías implementadas se logró una mejora de procesos que se vio reflejada directamente disminución gradual de la penalidad. El porcentaje de penalidad con respecto a la factura del servicio para el año 2013 fue de 17.61%, sin embargo, para el año 2016 (año cerrado) se redujo a 3.04%, habiendo una variación de 14.48%, para el 2017 que aún no se tiene data completa se tiene un porcentaje de penalidad de 2.12%. La penalidad se considera dentro del flujo económico como otros gastos de gestión, que afectan directamente a la Utilidad Operativa, es por ello que, al reducir el porcentaje de penalidad con respecto a la facturación (Ingresos) la Utilidad Operativa tiene un incremento. Palabras clave: Hoshin, DMAIC, Objetivos, Mejora, Procesos.