Modelo de gestión para mejorar la disponibilidad en equipos de perforación en una empresa de servicios de exploración utilizando RCM y TPM

• Autores: Zegarra Romero, Jim Bryan, Cruzado Mejia, Alex Paul
• Formato: tesis de grado
• Fecha de Publicación: 2025
• Institución: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
• Repositorio: UPC-Institucional
• Lenguaje: español
• OAI Identifier: oai:repositorioacademico.upc.edu.pe:10757/685958
• Enlace del recurso: http://hdl.handle.net/10757/685958
• Nivel de acceso: acceso abierto
• Materia: RCM; TPM; MTTR; Minería; Perforación Diamantina; Mining; Diamond Drill; https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.00.00; https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.03.01

El presente trabajo propone un modelo de gestión de mantenimiento para mejorar la disponibilidad de equipos de perforación en una empresa dedicada a la exploración diamantina. La problemática identificada es la baja disponibilidad en los equipos, a causa de fallas mecánicas en la unidad de rotación, en el winche y temas operativos. lo cual genera paradas no programadas y a su vez pérdidas económicas significativas. Con el objetivo de mejorar la disponibilidad se plantea la implementación de tres metodologías complementarias: RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), TPM (Mantenimiento Productivo Total) y la herramienta 5S de Lean Manufacturing. El RCM permite identificar modos de falla y establecer planes de mantenimiento preventivo eficaces, mientras que el TPM busca mejorar la autonomía operativa del personal mediante capacitación continua. Por su parte, la metodología 5S contribuye a optimizar el entorno de trabajo, reduciendo demoras operativas, fomentando una cultura de orden y disciplina. El proyecto se desarrolla en fases que incluyen el análisis de criticidad de los subsistemas de la maquinaria, aplicación de FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), planificación de tareas de mantenimiento, y ejecución de programas de capacitación. Se logró incrementar la disponibilidad en un 10%, el MTTR bajo un 30% y el MTBF aumento un 10%. Este modelo integral no solo buscó mejorar indicadores técnicos, sino también generó un cambio cultural en la organización, promoviendo la mejora continua, la sostenibilidad operativa y aplicación de herramientas de ingeniería.