Business consulting - SLAKER S.R.L.

• Autores: Bustios Varona, Luis Rodrigo, Julca García, Nelly, Malara Seminario, Shirley Mónica, Sirlupu Nilupú, Vicky Paola
• Formato: tesis de maestría
• Fecha de Publicación: 2023
• Institución: Pontificia Universidad Católica del Perú
• Repositorio: PUCP-Institucional
• Lenguaje: español
• OAI Identifier: oai:repositorio.pucp.edu.pe:20.500.14657/195271
• Enlace del recurso: http://hdl.handle.net/20.500.12404/25730
• Nivel de acceso: acceso abierto
• Materia: Consultores de empresas--Planificación estratégica; Empresas de servicios--Perú--Piura; Saneamiento--Industria y comercio--Perú--Piura; https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#5.02.04

La empresa SLAKER S.R.L. está constituida en la ciudad de Piura, y comenzó sus actividades en 2010 dedicándose inicialmente a los servicios de compra venta y alquiler de baños portátiles, compra venta y alquiler de carpas portátiles, compra venta de toda clase de bebidas, realización de actividades para espectáculos no deportivos, atención de banquetes y todo tipo de compromisos sociales, alquiler de menaje de cocina para realización de todo tipo de actividades sociales; así como la organización y promoción de eventos artísticos, con artistas nacionales e internacionales y otras actividades afines al objeto social. En los últimos años le ha sumado a su línea de servicios, la succión de pozos sépticos en Piura y el recojo, segregación y traslado de residuos peligrosos y no peligrosos. Se llevaron a cabo diversas entrevistas con el gerente general, el jefe de operaciones, el jefe de seguridad y medio ambiente y la jefa de recursos humanos, con la finalidad de determinar el problema principal de SLAKER S.R.L. En base a lo anterior y a toda la información recopilada de SLAKER S.R.L se concluyó que el problema fundamental es la deficiente gestión por procesos y falta de herramientas de gestión. Así mismo, las tres causas subyacentes al problema principal resultaron ser: la falta de herramientas de orientación estratégica, marketing y gestión de proyectos, la falta de estandarización de procesos, y la falta de software de gestión de costos. Culminada la etapa anterior, se desarrollaron las etapas del análisis interno y externo, el reconocimiento de conceptos o definiciones y el marco teórico que define las cinco alternativas de solución al problema principal, de acuerdo al siguiente orden: la implementación de herramientas de gestión estratégica, la implementación de la gestión basada en un enfoque de procesos, la implementación de estrategias de marketing mix, la implementación de software expediente electrónico, la implementación de tablero de mando integral. Conforme a lo anterior, se diseñó un cronograma de Gantt, en el cual se propusieron los plazos estimados para la implementación de todas las alternativas de solución. Así mismo se desarrollaron entregables para cada una de estas alternativas, en los cuales se detallaron los recursos necesarios para su implementación. Con la finalidad de sustentar los beneficios cuantitativos derivados de las alternativas de solución planteadas, se desarrolló el correspondiente análisis económico, mediante el cual se determinó que el proyecto propuesto era viable financieramente tanto en un escenario optimista, como pesimista. De esta manera, para el caso del escenario optimista se obtuvo un VAN de S/. 659,477.32, un TIR de 55.00% y un período de recuperación de cuatro años; mientras que el escenario pesimista supone un VAN de S/. 38,823.75, un TIR de 13.33%, y un período de recuperación de cinco años.