Propuesta de mejora de la estructura organizacional en base al modelo de Mintzberg que podría mejorar la rentabilidad de la empresa Casa Russo, Trujillo, 2019 - Cortez Russo, Mariana (2019)
La investigación tuvo por objetivo determinar de qué manera la estructura organizacional basada en el modelo de diseño organizacional de Mintzberg podría mejorar la rentabilidad, el cual fue logrado en base a un enfoque metodológico descriptivo (diseño no experimental), ello al analizar a los 10 trabajadores de la empresa Casa Ruso, a quienes se les aplicó un cuestionario, aplicando además una guía de entrevista estructurada al Administrador, a fin de comprender el tipo de configuración organizacional (estructura organizacional) que caracterizaba a la empresa; en paralelo se analizaron los estados financieros trimestrales desde el 2017 hasta el segundo trimestre de 2019, siendo analizados en base a los ratios de rotación de activos y margen de beneficio como componentes de la rentabilidad. De los resultados se concluyó que, el cambio de la estructura organizacional podría mejorar la rentabilidad (evidenciada por el incremento de 4,16% a 12,06%) se explica por la congruencia entre el mecanismo de coordinación y la naturaleza de los procesos, destrezas o producto obtenido, que caracteriza al rubro, siendo que, para el caso del rubro de organización de eventos, al ser el proceso inherentemente normalizado por el conocimiento especializado de los profesionales o técnicos para las diferentes actividades, así mismo siendo innecesario normalizar el proceso de obtención de los productos (como los tipos de platos, decoración o ambientación, dado que por naturaleza están claramente definidos), lo pertinente es estandarizar el producto o servicio final (en base a indicaciones específicas de los tipos de productos requeridos), aspecto que no es concordante con la empresa, siendo que se caracteriza por una estructura organizacional simple o empresarial, dado el alto grado de centralización del poder en el ápice estratégico, habiendo neutralizado el área de ventas como parte fundamental de la línea media (dado el temor de perder el control), estando relegada como staff, sin apostar por la especialización horizontal o departamentalización por tipo de evento, estando limitadas las ventas al activo fijo del que se dispone por más de 20 años (prueba de ello, se viene manejando un fondo de maniobra que apenas cubre el 36,89% del costo de un evento, sin rentabilizar las utilidades), conllevándolo a un esfuerzo desmesurado sin el respaldo en costos competitivos o a escala (tendencia a la alza del costo unitario por evento), lo que se ve reflejado en una rentabilidad trimestral promedio de 4,16%, habiendo descendido la máxima alcanza en último trimestre del 2018, de 6,76%, a 3,52% en el último trimestre analizado del 2019.