Gestión de compromisos de subcontratistas para el levantamiento de restricciones en procesos incidentes de acabados en proyectos de edificaciones civiles - Gamarra Díaz, Gilberto Giancarlo (2018)
En nuestro país, se puede afirmar que la subcontratación es un componente importante en la gestión de construcción de proyectos de edificaciones civiles, siendo la etapa de acabados la que presenta mayor cantidad de trabajos subcontratados. La subcontratación y sus malas prácticas, en busca de la mejor rentabilidad, junto con la poca importancia del aspecto social, genera complejidad en los proyectos logrando que el modelo actual de gestión sea deficiente. Esto se refleja en la baja confiabilidad de la planificación y el poco compromiso existente por parte de los involucrados del proyecto, donde “El compromiso conlleva la obligación de realizar lo planificado, siempre que exista la certeza de que los recursos necesarios se encuentren disponibles en el lugar y con la debida antelación” (Campero M. & Alarcón L., 2014, p.435), es decir, cuando se tiene todo listo para poder realizar una tarea y/o no se tiene ninguna restricción. Por ello, surge la necesidad de un modelo de gestión de subcontratistas, con una cultura de cumplimiento, que mejore la confiabilidad de la planificación en base a una comunicación concurrente, colaboración y el compromiso de todos los involucrados del proyecto. La presente investigación tiene por objetivo demostrar los beneficios obtenidos al implementar una gestión de compromisos de subcontratistas para el levantamiento de restricciones haciendo uso del Sistema Last Planner (LPS) y de un modelo de ejecución de proyectos basado en el flujo de compromisos. La investigación se llevó a cabo en procesos incidentes de acabados de un proyecto de edificación multifamiliar, como caso de estudio. El LPS, sistema de planificación y control de producción desarrollado por Ballard G. (1994) & Howell G. (1998), busca aumentar la confiabilidad de los planes, protegiendo el flujo de producción en base al cumplimiento de compromisos, al trabajar con cuatro niveles de procesos de planificación: Programación Maestra, Programación de Fases, Planificación Intermedia y Planificación Semanal. Mientras que el modelo de ejecución de proyectos basado en el flujo de compromisos planteado por Flores F. (1982), el cual surge de la Teoría de la Acción Lingüística donde los proyectos son concebidos como una red de compromisos, permite clarificar las condiciones de los acuerdos asumidos entre un cliente y un ejecutor siguiendo una estructura de cuatro escenarios: preparación, clarificación y negociación, desempeño y garantía. En base a ello, el modelo de gestión desarrollado pretende relacionar los escenarios del flujo de compromisos con los niveles de procesos de planificación del LPS, con la finalidad de proteger la continuidad de los flujos necesarios para aumentar la confiabilidad de la planificación y así poder desarrollar de forma eficiente la producción mediante un flujo de trabajo continuo. Las relaciones se reflejan en una planificación a nivel estratégico, táctico y operativo. La preparación, clarificación y negociación forman parte de la planificación estratégica, donde se definen las condiciones de satisfacción y se establece un primer compromiso entre las partes. El desempeño, como parte de la planificación táctica y operativa, donde se desarrollan tres etapas antes de la ejecución de cualquier tarea: la validación del diseño del producto, el aseguramiento del proceso y el compromiso con la ejecución. Y finalmente la garantía, como parte de la planificación operativa, donde las tareas ejecutadas, al haber pasado por los escenarios anteriores, poseen una mayor probabilidad de cumplimiento. Posteriormente, el uso de indicadores relacionados al LPS permitió cuantificar la evolución y resultados de la gestión. El Porcentaje del Plan Cumplido (PPC), indicador de confiabilidad que muestra la relación de lo que se hizo sobre lo que se planificó hacer. La Tarea Anticipada (TA) y Tarea Lista para ser Ejecutada (TMR), indicadores propios del proceso de identificar y eliminar restricciones que muestran la relación de lo que se anticipó hacer sobre lo que se planificó hacer y, lo que se anticipó hacer e hizo sobre lo que se debió hacer, respectivamente. Los resultados obtenidos demuestran que gestionar los compromisos de subcontratistas ayuda a tener una mayor cantidad de tareas listas para ser ejecutadas. Se concluye que valores bajos de TA y TMR generalmente reflejan problemas desde la planificación estratégica hasta llegar a la validación del diseño del producto, el aseguramiento del proceso y el compromiso con la ejecución, lo cual invita a enfocar esfuerzos a no solo eliminar restricciones, sino crear y gestionar flujos de manera anticipada y a lograr tener la mayor cantidad de tareas listas, a más tardar, durante la semana de ejecución. Esto permitirá aumentar la confiabilidad de la planificación y tener una mayor probabilidad de un flujo eficiente de trabajo, lo que se reflejará semanalmente en valores más altos de PPC acordes con los valores de TA y TMR.